5.5.1 Анализ стадий развития рынка - Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации"
.RU

5.5.1 Анализ стадий развития рынка - Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации"



^ 5.5.1 Анализ стадий развития рынка

Прежде всего, при проведении стратегического анализа, надо ус­тановить, на каких рынках работает или собирается работать компания. После определения рынка, важно понять, в каком состоянии он находится. Наиболее подходящую характеристику можно выбрать из типовой классификация рынков:

В зависимости от стадии, на которой находится ры­нок, необходимо по-разному рассматривать перспективы работы на нем.

В ходе анализа рассматриваются основные экономические по­казатели рынка:

Основные факторы, на которые ока­зывают влияние стадии развития рынка, приведены в табл. 7.

^ Таблица 7.

Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии

цикла жизни рынка/продукта

Фактор

Развивающая­ся отрасль

Растущая отрасль

^ Зрелая отрасль

Умирающая
отрасль

Доминирую­щий фактор

Инновации

Дифферен­циация

Затраты

Денежные средства

Основные факторы

Маленькие объемы

Низкий уро­вень стандар­тизации

Функцио­нальность

Контроль со стороны по­требителей

Увеличиваю­щиеся объемы

Доминирую­щий дизайн

Сегментация

рынка

Большие объемы

Высокий уровень стандартизации

Снижение затрат Контроль со сто­роны производи­телей




Продажи

Медленный рост

Быстрый рост

Стабильный объ­ем продаж

Снижение объема продаж

Покупатели

Небольшое число поку­пателей

Увеличиваю­щееся число покупателей, опробующих продукты и услуги

Большое число покупателей, по­вторно приобре­тающих продук­ты и услуги

Снижение числа поку­пателей


Продолжение таблицы 7


Конкуренты

Небольшое число конку­рентов

Появление новых конку­рентов

Конкурентная борьба за удержа­ние доли рынка

Уход с рын­ка части конкурентов

Условия

Кривая обу­чения

Борьба за до­лю на рынке

Фокусирование на эффективность и низкие затраты

Избиратель­ное фокуси­рование

Выводы данного раздела должны быть подкреплены соответствующей аргументацией.

^ 5.5.2. Анализ кон­куренции на рынке

Анализ кон­курентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих специалистов по стратегии — М. Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке. Ослабле­ние этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие приемы:

— обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.
^ Основные конкурентные силы. Модель Портера построена на предположении, что способ-ность фирмы реализовать свое конку­рентное преимущество на базовом рынке зависит как от уровня прямой конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер рас­сматривает конкуренцию в рамках пяти групп (конкурентных сил), по которым можно производить анализ влияния (см. табл. 8).

Таблица 8


^ Конкурентная сила

Характер влияния

1. Существующие

конкуренты

(центральный рынок)

Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать

2. Новые игроки

на рынке

Компании-новички могут снижать цены (демпинговать) или предлагать новые комбинированные или специализи­рованные продукты. На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль

3.Поставщики

Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограни­чить выпуск сырья для данной продукции

4. Покупатели

Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, по­купатели могут заставить компанию снижать цены

5. Товары / услуги-заменители

Продукты-заменители могут привести к снижению спроса на товары компании
^ Анализ влияния по группам

По мнению Портера, именно эти силы определяют интенсив­ность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие — потен­циал рентабельности товарного рынка.

^ Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно оп­ределить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или за­тухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают сле­дующие факторы:

^ 5.5.3. Анализ стратегий конкурентов.

Перед тем как предпринимать свои стратегические шаги, необходимо посмотреть на действия конкурентов. Может быть, они движутся в том же направлении. Для проведения анализа действий конкурентов можно воспользоваться табл. 9.

Таблица 9

Анализ стратегий конкурентов


^ Аспект конкуренции

Вероятная стратегия конкурентов

Масштаб

Местный

Региональный

Национальный

Межнациональный

Мировой

Стратегические намерения

Быть доминирующим лидером

Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций

Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка)

Переместиться в десятку лидеров

Переместиться на одну-две ступени вверх

Одержать победу в борьбе с определенным лидером

Удержать позиции

Просто выжить

Цели достижения определенной доли на рынке

Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста

Экспансия за счет внутреннего роста

Экспансия за счет приобретения других фирм

Удержание существующей доли рынка

Сокращение доли рынка для достижения краткосроч­ных целей по прибыли

Конкурентная позиция/ситуация

Становится сильнее, изменяется

Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию

Компания пытается изменить свое положение на рынке

Компания находится в состоянии конкурентной борь­бы с соперниками Компания меняет свою позицию, чтобы обеспечить себе защиту

Тип стратегии

В основном наступательная

В основном оборонительная

Комбинация стратегий наступления и обороны

Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска

Консервативная стратегия следования за кем-то

Конкурентные стратегии

Лидерство по издержкам

Упор на дифференциацию продукции на базе качества, обслуживания, технологического превосходства, ассорти­мента продукции, имиджа и репутации компании, до­полнительных выгодных для потребителя характеристик

Концентрация: покупатели с высокими доходами, поку­патели с низкими доходами, географическая ниша, поку­патели с особыми потребностями, ниша другого рода
5.5.3. Анализ портфеля товаров

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

^ Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров яв­ляется матрица БКГ — матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бос­тонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акценти­рует внимание на движении наличности, потребностях в инвестици­ях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределе­ния финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонталь­ной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вер­тикальной — значения темпов роста рынка (см. рис. 1). Послед­ний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрас­ли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого ли­дера превышает единицу; если этот показатель равен А («Звезда»), значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор ус­пешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:









Рис.1. Матрица БКГ




При переходе продукта из одного квадранта в другой денежные потоки и прибыль компании меня­ются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем посте­пенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассорти­мент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков меж­ду ними. Некоторые изложенные ниже рекомендации помогут в определении места своего продукта и определении стратегии в его отношении.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырас­тет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финанси­рование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наи­более высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-си­нонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлека­тельность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким обра­зом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты - «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по ме­ре перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значи­тельные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а тем­пы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих по­зиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означа­ет, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы по­стоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и по­иск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генериру­ют средства, используемые для финансирования новых приобрете­ний, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «сла­беющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, по­ка обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные при­чины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим со­бакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокра­щения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант мо­жет принести наибольшие выгоды.

^ Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует ком­паниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйст­венных зонах:

▪ оберегать и укреплять «звезды»;

▪ избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

▪ устанавливать жесткий контроль относительно капиталовло­жений в отношении «дойных коров»;

▪ «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

^ Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

▪ позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста от­расли превращается в «собаку»;

▪ «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

▪ чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

▪ недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

▪ распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно вы­явить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии. Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследо­ваниями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». По­том, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает но­вые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидает­ся, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в катего­рию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превра­щаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

В курсовой работе необходимо по изложенной методике построить матрицу БКГ для своих товаров или услуг и определить стратегическое направление действий в отношении каждого продукта.


^ 5.6. Анализ внутренней среды

При анализе внутренней среды организации необходимо описать технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление,

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо использовать табл. 9 и 10, в которые сначала записывают показатели, определяющие стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а затем дается оценка по каждому показателю отдельно и рассчитывается интегральная оценка как среднее арифметическое значение Общая ситуация во внутренней среде организации соответствует точке в координатах "Стратегический потенциал" и "Конкурентные преимущества".


^ Таблица 10

Стратегический потенциал организации

Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия

Характеристика

Оценка (Оi)

Характеристика

1

Слабые

0

1

2

3

4

5

6

Сильные

2

Слабые

0

1

2

3

4

5

6

Сильные

3

Слабые

0 1

1

2

3

4

5

6

Сильные

п.

Слабые

0

1

2

3

4

5

6

Сильные



^ Таблица 11

Конкурентные преимущества организации


Показатели, характеризующие конкурентные возможности предприятия

Характери-стика

Оценка (Оi)

Характери-

стика

1. Маркетинг:

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

2. Производство:

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

3. Финансовое состояние:

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

4. Уровень менеджмента:

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

5. Персонал:

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо




Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

6. Относительный уровень издержек

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

7. Отличительные качества товара

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

8. Уровень технологий

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

9. Знание потребителей и рынков

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

10.Обслуживание клиентов

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

11.Ассортиментный набор продукции

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо



12.Имидж организации

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

N.

Плохо

0

1

2

3

4

5

6

Хорошо

Общая оценка конкурентных преимуществ





























В таблице 11 в первых пяти позициях автор самостоятельно может оценить разные аспекты указанных направлений (в маркетинге, производстве и т.д.) и выставить суммарную оценку по каждому направлению. При расчете среднеарифметического значения интегральной оценки учитывать только баллы по нумерованным позициям (промежуточные значения не включать). Аналогичные таблицы строят для конкурентов, которых хотят потеснить (лидера или того, кто занимает лучшую позицию по сравнению с данной компанией).

На основе проведенного анализа необходимо сделать общую оценку ситуации и выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации. Для этого на матрице (рис 2) находят координаты точки, соответствующей современной ситуации, и в соответствии с рекомендациями по стратегическому планированию выбирают соответствующий вариант дальнейшего развития организации.

Стратегический потенциал

+6

- 6

Условия для бизнеса

0






Рис.2. Матрица стратегического планирования


Оценку и уточнение стратегии развития осуществляют путем сравнения возможных вариантов с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации и анализ угроз и возможностей.

Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят в сравнении с главным конкурентом по ключевым факторам отрасли. Первоначально выделяют ключевые факторы отрасли, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль, а затем проводят ранжирование ключевых факторов по их важности и силе влияния в соответствии с табл. 12. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 -самый важный и т д 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале, соответственно- 1 - очень слабо влияет, 2 - слабо влияет, 3 - средне влияет, 4 - сильно влияет, 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли

Результат определяется как произведение "важности" на "силу влияния". Первое место присваивают фактору с наибольшим результатом, последнее - с наименьшим Для последующего анализа оставляют до 15 факторов, занявших первые 15 мест.


^ Таблица 12

Ключевые факторы отрасли


Показатель

Важность

(1-10)


Сила влияния

(1-5)

Результат

Р=В*СВ

Место

1.Маркетинг











































2.Производство











































3.Финансовые возможности











































4.Уровень менеджмента











































5.Персонал












































В табл 13 "Анализ сильных и слабых сторон" факторы (до 15) записывают в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения значимости Оценку значения фактора на анализируемом предприятии проведите в сравнении с главным конкурентом:

- "+1" и "-1" - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента,

- "+2" и "-2" -немного лучше (хуже), чем у конкурента,

- "+3" и "-3"- лучше (хуже), чем у конкурента,

- "+4" и "-4" - существенно лучше (хуже), чем у конкурента,

- "+5" и "-5" - лучше (хуже), чем у конкурента,

- "О" так же как у конкурента.

^ Таблица 13

Анализ сильных и слабых сторон


Показатель

Оценка в сравнении с конкурентом

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

1.


































2.


































…………………………………


































15.




































При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на ключевые вопросы как в сравнении с конкурентом выглядит потенциал исследуемой компании, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем у конкурента.

Окончательный анализ угроз и возможностей проводят по методике, описанной выше, причем к выявленным ранее возможностям и угрозам добавляют те, что будут определены при анализе общей ситуации (табл. с 4 по 7)

В матрицу SWOT (рис 3) включают наиболее значимые угрозы и возможности

Далее делают окончательный выбор стратегии развития и разрабатывают план стратегических мероприятий, в котором определяют, что надо сделать, чтобы использовать возможности и свои сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента и минимизировать последствия существующих угроз при реализации стратегии.





Возможности:

1.

2.

n.

Угрозы:

1.

2.

n

Сильные стороны:

1.

2.

n.

Парные

комбинации,

необходимые

для учета

Парные

комбинации,

необходимые

для учета

Слабые стороны:

1.

2.

n

Парные

комбинации,

необходимые

для учета

Парные

комбинации,

необходимые

для учета


Рис 3 Матрица SWOT - анализа


Оценка личности руководителя проводится аналогично оценке места расположения предприятия Для этого используют формат табл. 1, в которой вместо параметров, характеризующих место, записывают личностные характеристики, необходимые руководителю данного предприятия, а вместо пунктов рассматриваемых претендентов. После чего оценивают важность каждой характеристики для данного руководящего места и их состояние у претендентов. Предпочтение отдают тому из них, кто наберет большую сумму результатов.


8-metodicheskaya-nauchno-metodicheskaya-rabota-pedagogicheskogo-kollektiva-obsheobrazovatelnogo-uchrezhdeniya.html
8-metodicheskie-rekomendacii-po-organizacii-samostoyatelnoj-raboti-studentov.html
8-metodologiya-i-ontologiya-racionalistov-17v-dekart-spinoza-lejbnic.html
8-ministerstvo-po-fizicheskoj-kulture-sportu-i-turizmu-chuvashskoj-respubliki-gosudarstvennie-funkcii.html
8-model-skorostnogo-raspredeleniya-veroyatnostej-literatura-vvedenie.html
8-modul-plan-dejstvij-po-realizacii-obrazovatelnoj-programmi-shkoli-na-2011-2015-godi.html
  • turn.bystrickaya.ru/ohrana-pamyatnikov-istorii-i-kulturi-na-stranicah-periodicheskoj-pechati.html
  • shkola.bystrickaya.ru/trebovaniya-k-urovnyu-zun-v-rezultate-obucheniya-kontroliruyushie-testi-25-spisok-ispolzuemoj-literaturi-26-recenziya.html
  • university.bystrickaya.ru/fond-zakyat-organizuet-blagotvoritelnuyu-akciyu-sogrevaya-dushu-olga-malish-moskovskie-novosti-moskva-27.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/d-i-mendeleev-o-sport-ti-mir-skazal-kogda-to-per-de-kuberten-segodnya-sport-stal-chastyu-zhizni-vo-vsem-mire-idet-aktivnaya-propaganda-sporta-schem-svyazano-takoe-vnedrenie-sporta-v-massovoe-soznanie-vo-perv.html
  • predmet.bystrickaya.ru/rusk-vojenskotechnick-slovnk.html
  • thescience.bystrickaya.ru/kak-rabotat-s-formulami-i-tablicej-slovoobrazovanie-word-formation-osnovnie-sposobi-obrazovaniya-slov-v-anglijskom-yazike.html
  • uchit.bystrickaya.ru/torgovo-stroitelnoe-upravlenie-engelsstroj.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-3-medicina-kniga-v-dostupnoj-forme-rasskazivaet-o-filosofii-metodologii-i-tehnologii-integralnogo-sistemnogo.html
  • holiday.bystrickaya.ru/nastoyashee-posobie-yavlyaetsya-sostavnoj-chastyu-uchebno-metodicheskogo-kompleksa-po-anglijskomu-yaziku-dlya-kadetov-shkoli-internata.html
  • esse.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-socialno-ekonomicheskaya-geografiya-mira.html
  • reading.bystrickaya.ru/lari-italfrost-prajs-list-ooo-klen-495-925-0087-925-5187-812313-27-87-441-34-04.html
  • knigi.bystrickaya.ru/samostoyatelnaya-rabota-studentov-metodicheskie-rekomendacii-po-vipolneniyu-samostoyatelnoj-raboti-i-izucheniyu-disciplini-obshaya-i-specialnaya-tehnologiya-pishevih-stranica-2.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-xxxi-filosof-poyavlyaetsya-sobstvennoj-personoj-dzhordzh-meredit.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/list-oznakomleniya-zadanie-10-4-spisok-ispolnitelej-11-5-referat-annotaciya-11.html
  • lesson.bystrickaya.ru/modernizaciya-v-sssr-kollektivizaciya-selskogo-hozyajstva.html
  • vospitanie.bystrickaya.ru/zaklyuchenie-33-kontrolnie-voprosi-34-stranica-2.html
  • uchit.bystrickaya.ru/t-mislenno-sobiraem-komochek-t-bazovij-kurs-sistemi-m-norbekova-soderzhanie-vmesto-vstupleniya-chast-i-osnovi-sistemi.html
  • universitet.bystrickaya.ru/stenograficheskij-otchet-stranica-11.html
  • write.bystrickaya.ru/globalnie-problemi-sovremennosti-sushnost-i-osnovnie-tipi-nauchnoe-prognozirovanie-budushego.html
  • holiday.bystrickaya.ru/o-netvarnom-svete-ii-videt-boga-kak-on-est.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-moj-svobodnij-mir-dlya-8-h-klassov-po-rezultatam-diagnosticheskogo-obsledovaniya-do-i-posle-provedeniya-dannoj-programmi-otchetlivo-vidno-snizhenie-po-takim-pokazatelyam-kak-alkogol.html
  • uchit.bystrickaya.ru/statya-obshie-polozheniya-obshestvennaya-palata-goroda-moskvi-dalee-obshestvennaya-palata-institut-grazhdanskogo-obshestva-kotorij-obespechivaet.html
  • esse.bystrickaya.ru/razdelenie-smesi-benzol-ciklogeksan-etilbenzol-n-propilbenzol-ekstraktivnoj-rektifikaciej.html
  • thesis.bystrickaya.ru/poryadok-naznacheniya-na-dolzhnost-sudi-i-predsedatelya-suda.html
  • studies.bystrickaya.ru/gou-sosh-541-professiya-mchs-publichnij-otchet-o-deyatelnosti-centra-za-2009-2010-uchebnij-god.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tehnicheskoe-zadanie-na-sozdanie-sistemi-oglavlenie.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/o-stile-isaaka-babelya-konarmiya.html
  • holiday.bystrickaya.ru/neobhodimost-askezi-dlya-vseh-hristian-standartnij.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tematicheskoe-planirovanie-po-geometrii-10-klass.html
  • notebook.bystrickaya.ru/izveshenie-ot-11-dekabrya-2008-g-5-municipalnogo-uchrezhdeniya-gorodskaya-biblioteka-o-provedenii-zaprosa-kotirovok-na-pravo-zaklyucheniya-municipalnogo-kontrakta-na-postavku-knizhnoj-produkcii-stranica-8.html
  • grade.bystrickaya.ru/metodicheskie-ukazaniya-po-vipolneniyu-kursovogo-proekta-rekomendacii-po-ispolzovaniyu-evm.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/raznoobrazii.html
  • school.bystrickaya.ru/filosofskaya-problematika-skazki-a-ekzyuperi-malenkij-princ.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/slovo-v-den-pokrova-presvyatoj-bogorodici-2001-g-hram-novomuchenikov-rossijskih-vo-imya-otca-i-sina-i-svyatago-duha.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/sostoyanie-vdohnoveniya-u-sportsmenov-i-obsheteoreticheskie-osnov-psihologii-sporta-razdel-nauka-psihologii-sporta.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.