.RU

A harvard business review paperback - страница 7


GBR: Хотя каждый из вас изложил свою, подчас не похожую на предыдущие, точку зрения на задачи лидеров, тем не менее все вы так или иначе затронули три основные темы. Первая — необходимость формулировать и доводить до общего сведения свое видение организации. Вторая — должен ли лидер в копилку корпоративных ценностей привносить собственные. И наконец, обязан ли он мотивировать подчиненных. Давайте еще раз их обсудим. Начнем с первой.

Гилмартин: Я перешел в Merck в 1994 году, после пяти лет работы генеральным директором в Becton-Dickinson. Прежде всего,

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 111

как я считал, было необходимо разобраться, чем эта компания живет (рассмотреть ее конкурентные возможности, особенности управления, научный потенциал), и понять, какие уникальные об-стоятельства способствовали ее становлению. Я многое узнал, но очень скоро понял, что вся необходимая мне информация уже су-ществует в самой организации, поэтому использовал конкретный методический прием — начал проводить собеседования с сотруд-никами, причем объектом моего внимания стали 35-40 ключевых персон в компании. Что больше всего меня интересовало? А на что бы вы обратили внимание, оказавшись в моей ситуации?

Очень скоро выяснилось, к чему же мы все стремились. Целью нашей компании было расти быстрее всех в отрасли, к тому же мы считали, что для этого нам необходимо на основе новейших дости-жений науки совершить прорыв в медицине. И это не просто гром-кие слова. Под новейшими достижениями в медицине мы пони-мали открытия, касающиеся механизмов возникновения заболева-ний. Вооружившись такими знаниями, мы собирались разработать лекарства, воздействующие на эти механизмы. И это видение цели позволило нам получить результат: были созданы препараты но-вого поколения для лечения остеопороза и астмы.

Смит: Действительно, вам удалось добиться желаемого, пото-му что ваше представление о цели дало возможность сосредото-читься на конкретном деле. Важность остальных задач при этом в значительной степени уменьшилась. Когда цель четко опреде-лена, гораздо легче излагать ее кому бы то ни было. Те из нас, кто представляет бизнес, работают в крупных высокоэффективных корпорациях и поэтому знают, насколько там ценятся резуль-тативность и подотчетность. Эта часть описания цели должна быть изложена тщательно, основательно и подробно. Поэтому, если производительность труда вашего сотрудника падает, если он работает спустя рукава, то он не удивится, когда вы пригласи-те его в свой офис на беседу. Вот какое сильное влияние оказы-вает цель на всех членов организации. Она диктует человеку, что от него требуется. И она же облегчает задачу вам, когда прихо-дится говорить людям, что они не отвечают вашим ожиданиям.

112 ^ Как стать эффективным руководителем

Вы можете обсуждать поведение сотрудников и эффективность их работы в соответствии с поставленными целями.

Хесселбейн: Наличие цели не дает расслабиться. Лайонел упоминал о том, что лидер должен чувствовать будущее. Мы, руководители, несем ответственность за компанию и поэтому должны постоянно быть в курсе малейших изменений, происхо-дящих вокруг нас, — как текущих, так и потенциально возмож-ных. Вот почему, например, лидеру не стоит упускать из поля зрения быстро меняющуюся демографическую ситуацию. Каки-ми станут ваши покупатели через несколько лет? Какие факторы окажут влияние на цели и задачи организации? Безусловно, все это окажет влияние на нашу компанию. Мы изучили изменение структуры населения США, оценили возрастной состав нашего правления, а также рядовых сотрудников и, сопоставив очевид-ные факты, задали себе вопрос: «Сможет ли молоденькая девочка найти себя в нашей организации?» Мы бы очень хотели, чтобы смогла, — это и стало частью нашей задачи. В результате про-веденных исследований мы также утроили число представите-лей расовых меньшинств на всех уровнях организации, включая правление, штатный персонал, а также рядовых сотрудников.

Гилмартин: Я думаю, что и Фред, и Франсес говорят об ос-новополагающих элементах своего видения целей организации, которые позволяют охватить все, что происходит как внутри, так и вне ее. Но вы должны быть очень дисциплинированны-ми — и в том, что имеет отношение к вашей деятельности, и в том, что касается людей. Все ваши действия имеют свои доводы и мотивы, и именно они являются частью вашего видения.

Представление о целях, созданное в Merck, позволило нам увидеть, каким образом компания должна реагировать на внешний мир. Так, мы знаем, что для дальнейшего успешного развития фармацевтической индустрии в США необходимо выполнение нескольких условий. Например, Америка должна продолжать инвестировать средства в медико-биологические исследования; кроме того, следует гарантировать защиту интеллектуальной собственности; а свободная торговля должна обеспечить нам доступ к глобальным рынкам. Поэтому нам приходится активно действо-

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 113

вать не только в Вашингтоне, но и во всем мире, чтобы создать такую среду, в которой мы сможем реализовать наше видение.

GBR: Наряду с формулированием целей лидерам требуются сторонники, которые помогут превратить их в реальность. Но чтобы завоевать уважение и преданность окружающих, лидерам необходимо привнести некие ценности в организацию — и эти ценности должны быть очевидны. Как вам это удается, особенно если вы еще никак не зарекомендовали себя в компании?

Гилмартин: Поскольку по образованию я инженер, имею диплом МВА и работаю в компании, которая интенсивно зани-мается научными разработками, попробую первым ответить на этот вопрос. Существуют большие различия между учеными и инженерами. Когда я пришел работать в Merck, мне было очень важно, чтобы меня сразу же начали воспринимать как человека, который кое-что понимает в науке и по праву занимает в ком-пании ключевую должность. Я начал вникать в детали научных разработок, проявляя к ним неподдельный интерес. И это не ос-талось без внимания. Глава научно-исследовательского отдела Эд Сколник — один из тех, кто всегда говорит то, что думает, однажды сказал мне: «Знаешь, когда ты впервые здесь появился, ты мог играть лишь в оркестре, а сейчас уже стал солистом».

По-видимому, я действительно привнес в их работу нечто та-кое, что сами ученые были сделать не в состоянии. Я не стоял у них над душой и не старался понять, правильно или неправиль-но они интерпретируют данные. Пусть об этом беспокоится Эд. Но мне удалось на другом уровне осознать значимость их дости-жений и понять, каким образом они повлияют на видение ком-пании в целом. Кроме того, я пристально наблюдал за взаимо-отношениями ученых. Какие организационные выводы можно сделать из этого? Кого они считают лидером? Как их работа пов-лияет на производственные аспекты бизнеса? Все это заставляет Нас вернуться к вопросу, находящемуся в центре нашего вни-мания: лидерам нужно оценивать людей и события в контексте своего видения компании.

^ 114 Как стать эффективным руководителем

Залезник: Ошибка лидеров — недооценивать тот вид вклада руководителей в общее дело, о котором мы только что говори-ли. Бизнес сегодня в основном делают узкие специалисты. Хотя очень важно, чтобы лидером в такой организации стал человек широко образованный, эрудит. Он способен смотреть «поверх барьеров» конкретных дисциплин и концептуально увязать то, что специалисты узкого профиля могут и не увидеть.

Отличный пример такого эрудированного лидера, действу-ющего в значительной степени творчески, — адмирал Хайман Риковер, известный как отец атомного военно-морского флота США. Он был инженером, а не ядерным физиком. Физиков, как, собственно, и всех ученых, в основном интересовал ответ на воп-рос: «Почему происходят те или иные вещи?» А инженеры видели мир совсем под другим углом зрения: им было интересно создать то, чего никто не пытался сделать раньше, или улучшить то, что уже существует. Риковер понимал ученых, но вопросы ставил со-вершенно по-другому. Он рассматривал создание ядерных сил как часть инженерной проблемы. Это кажущееся простым заключе-ние оказало огромное влияние на будущее. Он научил людей ду-мать по-новому, в результате чего ученые из военно-морского ве-домства переключились с экспериментов на построение опытного образца. Понадобилось выработать новый тип мышления, чтобы построить ядерную подлодку, и потребовался новый экстраорди-нарный лидер, чтобы изменить привычный образ мышления.

Трагге-Лакра: Термин «эрудит» не совсем верен в этом кон-тексте. По моему опыту, лучшие лидеры-универсалы получают-ся из профессионалов, специализирующихся в нескольких об-ластях. Хорошо зная маркетинг или финансы, они одновременно разбираются и в других дисциплинах, применяя эти знания по мере надобности. Риковер немного представлял себе, что такое ядерная физика, но гораздо лучше он знал инженерное дело.

Точно так же, Рей, когда вы пришли работать в Merck, вам пришлось многое узнать об органической химии, однако к этому времени вы уже обладали достаточными сведениями в области уп-равления. Я полагаю, Рей, вы довольно легко получили понятие об органической химии, чтобы построить свое видение организации,

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 115

однако общение с учеными тоже было не лишним. Тем, кто стал руководителем недавно, стоило бы время от времени напоминать, что они никогда не будут специалистами во всех областях, и поэ-тому, чтобы вести компанию вперед, им следует опираться на про-фессионалов в различных сферах деятельности.

Гилмартин: Мне не нужно знать множество дисциплин или быть знакомым со множеством ученых. Я могу внести свой вклад в общее дело тем, что буду «держать руку на пульсе» всех проводимых нами исследований, да и другим не дам отвлечься. В этом, коротко говоря, и заключается работа лидера.

Смит: Возможно, я упрощаю, но мне кажется, что лидеры вно-сят свой вклад в общее дело непосредственно через лидерство. Они умеют сплачивать людей для реализации общих, а не лич-ных целей. И если они хорошие руководители, то способны мо-тивировать своих сотрудников на эффективную работу. В таком случае люди стараются изо всех сил, а не просто тянут лямку под угрозой увольнения. Хотя существует много методов поддержки и поощрения подобных усилий, основной способ, используемый в мире коммерции, — вознаграждение. Какой бы вариант вы для этого ни выбрали: распределение прибыли, денежная компенса-ция для менеджеров, неожиданная премия, повышение по служ-бе, — важна сама награда. Именно это усиливает организацию и упрочивает ее ценности. Мы вручаем Golden Falcon Award тем работникам, которые готовы разбиться в лепешку, чтобы услужить клиентам. Так, мы отметили Джо Киндера, курьера из Буффало, Нью-Йорк, который должен был доставить визы супружеской паре, собиравшейся отправиться в Россию для усыновления ребенка. Виза потребовалась немедленно, так как российское правительство неожиданно решило приостановить усыновление детей иностранцами и этот закон должен бьл вступить в действие через несколько дней. Адрес на пакете был указан неверно, и времени оставалось в обрез, поэтому курьер на свой страх и риск попробовал вычислить адрес и сделал крюк в несколько миль, чтобы лично вручить визы. Такие усилия достойны уважения и награды.

Роль вознаграждения, кстати, можно отследить. Мы в FedEx измеряем, как мотивация сказывается на работе сотрудников

^ 116 Как стать эффективным руководителем

и каким образом они поддерживают в глазах наших клиентов имидж компании как лучшей службы доставки. Вопрос мотива-ции мы изучали на протяжении почти четверти века, а для из-мерения качества услуг разработали детальную систему. Сложив оба показателя, мы получили коэффициент качества услуг, кото-рый назвали ККУ. В численном выражении он показывает уро-вень сервиса — причем с точки зрения клиента, а не компании.

Что мы в действительности измеряем, так это лидерство. Если наши служащие и клиенты счастливы, значит, лидеры кор-ректно реализуют видение и ценности компании и вознаграж-дают тех, кто того заслуживает. А это в значительной степени влияет на конкурентоспособность компаний, подобных FedEx, чья основная деятельность — сфера обслуживания. На заводе, например, вы можете контролировать качество с помощью программы «шесть сигм» или любыми другими доступными вам способами, которые могут гарантировать, что уровень вашей продукции соответствует требованиям клиентов. Такая единица измерения, как ККУ, является эквивалентом этих методов в сфере предоставления услуг. Это реальный показатель лидерства. Он позволяет определить, действительно ли эффективные руководители привносят ценности в организацию.

GBR: Давайте вернемся к темам активизации сотрудников и воспитания новых лидеров. Лайонел, расскажите немного об этом. Считается, что мотивация — обязанность лидеров по отношению к подчиненным. Но, возможно, это нечто большее, чем просто взаимодействие с ними?

Тайгер: Совершенно верно. Лидеры часто забывают, что люди изначально настроены работать хорошо. Меня всегда поражает, когда в фильмах — как правило, ужасных — используется такой избитый сюжет: молодой герой рвется вперед, восклицая при этом: «Разреши это сделать именно мне, наставник!» В действительности, люди жаждут принять непосредственное участие в чем-либо, и хороший лидер никогда не откажет им в этом. Он найдет способ устроить так, чтобы каждый внес посильный вклад в общее дело. В такой

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 117

ситуации не стоит выливать на сотрудника ушат холодной воды: «Конечно, конечно, изложи свои мысли в докладной записке».

Гилмартин: Абсолютно верно. Люди хотят работать хорошо. Пару месяцев назад я посетил один из заводов нашей компании, чтобы обсудить с управляющим по производству установку но-вой высокоскоростной упаковочной линии, которая позволила бы вовремя выпустить важный для нас продукт на рынок. Когда мы шли по цеху, управляющий заметил: «Меня так беспокоит установка этой линии». — «Нас обоих», — ответил я.

Я был поражен степенью заинтересованности этого человека. Он знал, насколько важен этот проект для нашей компании. Я очень ценю людей, подобных этому управляющему. Им под силу создать на предприятии такую атмосферу, когда рабочие абсолютно увере-ны в том, что вносят значительный вклад в общее дело.

Залезник: Такой энтузиазм, такое желание принять непос-редственное участие в работе компании дорогого стоят. Главное, что эти чувства возникают у людей до обсуждения размеров оплаты и бонусов. В связи с этим я хотел бы поднять вопрос о внешнем и внутреннем вознаграждении. На мой взгляд, оплата предполагает определенный базовый уровень производитель-ности труда. Но хороший лидер способен дать людям некий внутренний стимул — он появляется, когда сотрудники начина-ют осознавать собственные таланты и стремятся их развивать.

Кстати, о таланте мы говорим довольно мало. Как психологу мне часто приходится иметь дело с людьми, которые просто плы-вут по течению. Они не осознают собственных желаний и не мо-гут ответить на вопрос о своих способностях. Тот, кто когда-либо работал с подростками или имеет детей такого возраста, знает, что это один из труднейших вопросов. Задача руководителя — с помощью конкретных примеров показать таким людям, что у них получается лучше всего. Если лидер знает, в чем заключается талант человека, уважает его и старается найти применение его способностям, он тем самым вызывает цепную реакцию.

Например, некоторым людям достаточно просто взглянуть на продукт — и они сразу могут сказать, будет ли он пользоваться

^ 118 Как стать эффективным руководителем

успехом у покупателей. Такие люди могут выявить его недостат-ки, улучшить дизайн и вообще определить, что же сейчас требу-ется на рынке. Для этого необходимы воображение, проницатель-ность, умение анализировать свои наблюдения и объединять их с новыми идеями. Это чрезвычайно сложное и трудное дело. И ли-деры, которые способны увлечь им подчиненных, порождают ту цепную реакцию, о которой я говорил раньше. Если вам это удаст-ся, люди начнут сами задавать себе вопросы: «На что я способен? Какую пользу принесет мой талант мне самому и остальным?»

Трагге-Лакра: Людям, претендующим на роль руководителя следует задавать себе подобные вопросы. Первое, что мы совету-ем тем, кто приходит в центр подготовки руководящих кадров в Кротонвилле, Нью-Йорк, — найти собственный стиль. Мы стара-емся помочь каждому открыть в себе то, что позволит ему стать эффективным лидером. Некоторые предпочитают брать с места в карьер, то есть ознаменовать вступление в новую должность не-ким силовым воздействием на коллектив, отдав ряд важных рас-поряжений и приказов. Другим комфортнее принимать бразды правления постепенно. Они сначала пытаются получить поболь-| ше информации и лишь затем корректируют курс компании.

Независимо от их стиля руководства, в нашем арсенале есть ряд приемов, которые помогают людям раскрыть свои достоинства. Кроме того, мы напоминаем всем, что нельзя всегда полагаться только на свои сильные стороны. Иногда случается так, что руково-дителям приходится действовать в менее комфортных условиях.

Смит: Ощущение дискомфорта исходит от лидеров. Руково-дители должны быть гибкими и уметь адаптироваться к новым реалиям. Это означает, что иногда им приходится делать непри-вычные и незнакомые вещи. Вы не можете изменить все. Принци-пы руководства утвердились довольно прочно, поэтому вопрос заключается в том, какова позиция сотрудников, которая является не чем иным, как зеркальным отражением точки зрения лидера. Когда человек приходит на новую работу, у него в голове крутят-ся пять вопросов: «Чего от меня ждут? Что это дает лично мне? Куда мне деваться, если возникнут проблемы? Справлюсь ли я с

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 119

работой? Насколько важно то, что я делаю?» Вы всегда должны быть в состоянии ответить на эти пять вопросов, однако в любом случае необходимо корректировать свой стиль руководства в за-висимости от ситуации. Например, люди моложе меня смотрят на мир иначе, чем мои ровесники, и вам придется учитывать это в своей работе. Когда я начинал, о виртуальном присутствии в офи-се и разделении работы никто и не помышлял, а для многих тепе-решних молодых сотрудников это актуально. Становятся иными и времена, и люди, и нам следует быть достаточно гибкими, чтобы это учитывать и реагировать на изменяющиеся условия, однако не идти на компромисс, если это касается наших ценностей и целей.

Хесселбейн: Вы можете использовать структуру вашей ор-ганизации, чтобы развивать способности лидеров. Вместо пос-троения пирамиды, с самой вершины которой один классный парень глядит вниз, тогда как все остальные, задрав голову, смотрят вверх, вы можете предложить нечто похожее на ряд концентрических окружностей. Задача лидеров — охватить всю организацию, чтобы высвободить максимум энергии. В этом и заключается их работа: они не должны становиться донорами энергии, их задача — научить других отдавать ее.

Тайгер: Необходимо внимательно следить, чтобы новые лиде-ры вели людей, а не боролись за власть. Все положительные чер-ты характера — энергия, амбициозность и готовность работать, которые делают кого-то отличным кандидатом в лидеры, — мо-гут превратиться в отрицательные, если этот кандидат неверно выбирает цель. Позвольте мне сделать небольшое лирическое отступление. Одного из известнейших ученых, который занима-ется изучением поведения кур, Гленна Макбриджа из Австралии, пригласили поставщики яиц, которых беспокоила одна пробле-ма. Они заметили, что яйца некоторых кур крупнее других, и совершенно логично решили не разводить кур, несущих мелкие яйца. Так и поступили. Приобрели несушек, яйца которых были крупнее остальных, и посадили их в клетку. Вот тут-то и началось самое интересное: куры заклевали друг друга до смерти. Постав-щики обратились к Макбриджу. Он объяснил, что яйца большего

120 ^ Как стать эффективным руководителем

размера несут куры с более властным характером. Когда их ока-зывается слишком много в одной клетке, они заклевывают друг друга. Думаю, вам ясна параллель с миром бизнеса, где время от времени возникают и соперничество, и силовая борьба.

Гилмартин: Когда существует два кандидата на одно место, кон-куренция неизбежна, и это даже неплохо. Но вы можете избежать возникновения вредной, отвлекающей силы борьбы, отдав явное предпочтение одному из кандидатов. В Merck каждый сотрудник знает, что в процессе отбора руководителей я ставлю перед собой единственную цель: этот человек должен быть самым лучшим и: всех, кто способен выполнить данную работу. При таком подходе стремление к власти играет гораздо меньшую роль, чем готовность решать проблемы, а лидеры должны понимать, что им придется это делать постоянно. Раньше, когда у меня было меньше опыта, я мог сказать: «Теперь, когда я разобрался с последней проблемой, наступают мир и спокойствие». Но со временем ко мне пришло понимание, что мир и спокойствие наступают, когда я уверен, что, какая бы задача перед нами ни встала, я — или кто-либо другой в компании, — в силах с ней справиться. Некоторые люди не хотят становиться лидерами потому, что люди обращаются к ним толь-ко со своими проблемами. На самом деле вы должны радоваться, что они существуют.

GBR: Не кажется ли вам, что некоторые проблемы слишком серьезны и ужасны, чтобы им радоваться? Каким образом вы их решаете?

Гилмартин: Вы правы: некоторые проблемы трудно назвать за-бавными. Но для блага организации вы не можете позволить им одолеть вас. Несколько лет назад ко мне в офис пришел человек с неожиданным известием, которое могло сильно навредить компа-нии. Перед лицом новостей, подобных этой, лидерам необходимо продемонстрировать хладнокровие и полное понимание серьезнос-ти ситуации, но в то же время создать атмосферу, в которой люди смогут работать и решать возникшие проблемы. Для организации очень важно, чтобы лидер продемонстрировал личное мужество.

Лидеры и лидерство: мнение экспертов 121

Если бы я позволил себе запаниковать, начав причитать: «Как же это могло случиться?», ситуация могла бы выйти из-под контроля.

Тайгер: Здесь можно привести аналогию из животного мира. Вожак шимпанзе, как правило, всегда находится в центре стаи и принимает информацию со всех сторон — от самцов, которые располагаются по периметру, выполняя функции защиты и охра-ны, а также от самок и детенышей. Фактически вы можете сказать, какая особь играет роль вожака, исходя из того, на кого чаще всего смотрят остальные, а не по тому, кто получает больше всех бана-нов. В среднем каждый шимпанзе оборачивается к вожаку один раз в 30 секунд. Если его нервная система не отличается устойчи-востью, остальные приматы тоже становятся возбужденными.

А вот что действительно интересно, так это за счет чего вожак сохраняет свое спокойствие. Майк Макгуайр с факультета нейро-психиатрии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе проводил эксперименты с обезьянами. Он измерял у них в крови содержание серотонина — вещества, которое вызывает чувство спокойствия, благополучия и уверенности. Оказалось, что в крови вожака этого вещества содержится больше, чем у всех остальных особей. Вначале Макгуайр решил, что это врожденный показатель, однако впоследствии такая версия не подтвердилась. Когда ученый удалил вожака из стаи, содержание серотонина в его крови опустилось гораздо ниже нормы, а у того, кто пришел ему на смену, оно, напротив, постепенно увеличивалось, пока не стало в два раза больше, чем у других приматов. Выяснилось, что это реакция на стресс и неопределенность, которые испытывает любой лидер. Он должен обладать более крепкой нервной системой, чем все остальные, а серотонин как раз и позволяет выдерживать повышенные нервные нагрузки.

Гилмартин: Именно поэтому нам нравится так много рабо-тать?

Смит: То, о чем вы сказали так невозмутимо, Рей, на самом деле мне кажется достойным уважения. Лидеру приходится сталкиваться с опасностями — может, не с физическими, но с проблемами и вопросами, решение которых требует некоторой доли мужества. В основном мне удается быть невозмутимым и

122 ^ Как стать эффективным руководителем

бесстрастным, но оставаться спокойным в условиях подступа щей угрозы, — это совершенно иное. Ваши сотрудники должны видеть, что вы способны сохранять спокойствие, но оно означа-ет не безразличие, а готовность к действиям. Вы должны быть решительными, отдавать ясные распоряжения и «держать руку на пульсе». Нельзя показывать, что вы раздавлены кризисом.

Лучший совет лидеру, который я когда-либо получал, дал мне сержант, когда я, молодой лейтенант ВМФ США, только что прибыл во Вьетнам. Он сказал: «Если вы хотите знать, как вести отряд, запомните три вещи: стреляйте, двигайтесь, поддержи-вайте связь». В переводе на язык бизнеса, я полагаю, это означает одно — будьте решительными. Определяйте цель и стремитесь к ней. Не останавливайтесь, чтобы не стать отличной мишенью для ваших врагов. А связь — она везде связь. Лучшее проявление заботы о ваших людях заключается в том, чтобы своевременно их информировать, даже если вы сообщаете плохие новости. Вот это и составляет суть лидерства.

^ Участники встречи

Франсес Хесселбейн. Ранее — генеральный директор Girl Scouts, ныне — председатель фонда Питера Ф. Друкера.

Лайонел Тайгер. Профессор кафедры антропологии имени Чарльза Дарвина в университете Ратджерса.

^ Реймонд Гилмартин. Председатель правления и генераль-ный директор Merck&Company.

Фредерик Смит. Председатель и генеральный директор FedEx.

Синтия Трагге-Лакра. Менеджер по подготовке руководя-щих кадров в General Electric.

^ Абрахам Залезник. Почетный профессор кафедры лидерс-тва имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 г.

Топ-коучинг:

прямая и реальная угроза4

Стивен Берглас

Топ-коучинг поможет вашим руководителям реализовать свой потенциал — не правда ли, здорово звучит? Однако Стивен Берглас утверждает, что коуч-консультанты способны неважную ситуацию сделать совсем уж никудышной. Ориентируясь на собственный опыт и пристрастия, они игнорируют психологические проблемы, которых не понимают. Руководство компаний осознает необходимость вмешательства психотерапевта, когда проблемы менеджера не заметить уже невозможно.

Эти проблемы бывают совершенно различными. Взять, к примеру, Роба Бернстайна, исполнительного вице-прези-дента по продажам в фирме — дистрибьюторе автодеталей. По словам генерального директора, он отлично справлялся с обязанностями по работе с клиентами. Однако своим поведением внутри коллектива Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к консультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Бернстайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который до того как заняться коучингом, был корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстайном четыре года. Но он только обострил ситуацию, поскольку стал обучать клиента методике управления «маленькими людьми» — методу, как

* Перепечатано с разрешения ^ Harvard Business Review — Россия. Перевод Е. Григо-рьянц.

124 Как стать эффективным руководителем

минимум унижающему человеческое достоинство. Таким образом, ситуация только ухудшилась: реальные проблемы остались не выявленными.

Через некоторое время Бернстайн занял место своего шефа, когда тот покинул компанию. А довольно скоро его заподозрили в растрате. Теперь генеральный директор не стал звать Дэвида, а обратился за помощью к автору ста-тьи — практикующему психотерапевту. Тот выяснил, что корень зла — деструктивный нарциссизм, а топ-коучинг в этом случае не помощник.

В этой и других статьях на ту же тему подчеркивается, что, прежде чем отдавать менеджера в руки коуч-консуль-танта, к нему следует пригласить психолога. В противном случае коучинг руководителей может закончиться уходом из компании рядовых сотрудников.

оп-коучинг — помощь руководителям в решении личностных проблем — за последние 15 лет обрел невиданную по-пулярность. Наряду с психологами топ-коучингом стали зани-маться бывшие спортсмены, адвокаты и опытные бизнесмены. Такие специалисты часто недооценивают или просто игнори-руют серьезные психологические проблемы клиентов, и тогда коучинг может причинить ощутимый вред. Подчас проблемы руководителя обусловлены глубоким психологическим конф-ликтом на подсознательном уровне, и в этом случае любое не-профессиональное вмешательство опасно.

Роб Бернстайн (по понятным причинам я использую в статье вымышленные имена) был исполнительным вице-президентом в дистрибьюторской компании. Он отвечал за продажи, и, по сло-вам генерального директора, в этом ему не было равных. Однако своим поведением в коллективе Бернстайн постоянно создавал проблемы. Последней каплей стала безобразная сцена, когда он публично унизил почтового служащего, прервавшего заседание, чтобы передать посылку одному из его участников. После этого председатель правления решил обратиться за помощью к кон-сультанту — назовем его Том Дэвис, — чтобы тот помог Берн-

Топ-коучинг: прямая и реальная угроза 125

стайну изменить свое поведение в компании. Дэвис, который, до того как заняться коучингом, был модным корпоративным адвокатом, взялся решить проблему и проработал с Бернстай-ном четыре года. Но вместо того чтобы разобраться в причинах его неадекватного поведения в отношениях с подчиненными, он обучил клиента методике управления «маленькими людьми» в духе Макиавелли. На первый взгляд работа Дэвиса дала впечат-ляющие результаты: поведение Бернстайна изменилось. Однако вскоре на место старых проблем пришли новые.

Примерно через полгода после окончания консультаций с Дэвисом Бернстайн занял место своего шефа, который покинул компанию. А вскоре он был заподозрен в растрате. Когда Берн-стайна, что называется, приперли к стенке, он попросил дать ему возможность снова поработать с коуч-консультантом.

На этот раз председатель правления компании решил не вы-зывать Дэвиса и обратился за помощью ко мне.

После нескольких недель работы с Бернстайном я понял, что корень проблемы — деструктивный нарциссизм. Люди нарцис-сического типа часто достигают верхних ступеней в иерархиче-ской лестнице. Они стремятся к достижению цели, могут быть очень продуктивными, но чувство собственного величия часто сводит на нет все, чего им удалось достигнуть. Они недооцени-вают тех, кто стоит ниже их на служебной лестнице и не считают нужным выполнять презираемые ими правила.

Коучинг не мог решить проблем Бернстайна. Нарциссы тако-го рода редко меняют свое поведение, если только не испытают сильную психологическую встряску — как правило, удар по их самолюбию. Парадокс ситуации с Бернстайном заключался в том, что решение руководства пригласить коуч-консультанта только усилило его заносчивость («Я настолько важен, что шеф заплатил коуч-консультанту для оказания мне специальной помощи»). Ко-учинг негативно повлиял на Бернстайна. Такое часто происходит, если нарциссы не хотят или не могут посмотреть правде в глаза.

То, что я выражаю опасения по поводу топ-коучинга, не озна-чает, что я призываю всех прибегать к помощи психотерапевтов

^ 126 Как стать эффективным руководителем

или психоаналитиков. Кстати, и психоанализ может помочь не

каждому. К тому же далеко не все люди могут справиться со сво-

ими личностными недостатками. Моя задача как доктора пси-

хологии, также занимающегося топ-коучингом, заключается в

том, чтобы прояснить, в чем разница между «проблемным руко-

водителем», которого можно обучить действовать эффективно,

и «руководителем с проблемой», которому лучше всего поможет

психотерапия.

Существуют три стороны проблемы. Во-первых, многие

коуч-консультанты, особенно те, что черпают вдохновение в

спорте, преподносят себя как специалистов, способных дать

простые ответы на сложные вопросы ^ Многие коуч-консуль-

танты, особенно те, что и обеспечить быстрые результаты. Во-черпают вдохновение в вторых, даже коуч-консультанты, спорте, преподносят себя которые согласны с тем, что для

как специалисты, способ-

решения проблем руководителей по-

ные дать простые отве-

требуется какое-то время, все равно ты на сложные вопросы и

склонны делать основной упор на их обеспечить быстрые

результаты. поведенческие аспекты. И наконец,

коуч-консультанты часто пользуются той большой властью, которую они имеют над своими клиента-ми. Печально то, что коучинг, направленный в неверное русло, игнорирует и даже создает глубокие психологические проблемы, с которыми часто может справиться только психотерапия.


432-religioznoto-vzpitanie-na-dzhejms-kliment-ohridski-filosofski-fakultet-katedra-.html
4322-priemi-samoregulyacii-tonusa-gladkih-mishc-ya-n-vorobejchik-rukovodstvo-po-autopsihoterapii.html
433-dominiruyushie-formi-organizacii-obucheniya-i-vospitaniya-obrazovatelnaya-programma-gosudarstvennogo-byudzhetnogo.html
433-immunitet-kratkij-kurs-lekcij-po-predmetu-osnovi-bezopasnosti-zhiznedeyatelnosti-uchebnoe-posobie-dlya-studentov.html
433-laboratornij-praktikum-ne-predusmotreno-programmoj-44-samostoyatelnaya-rabota-studentov.html
433-nematerialnie-aktivi-emitenta-115114-rossiya-g-moskva-derbenevskaya-11a-informaciya-soderzhashayasya-v-nastoyashem.html
  • essay.bystrickaya.ru/dosokratim-po-vesne-podskazhite-kakie-viplati-polozheni-materi-odinochke-ya-rabotayu-sejchas-zhdu-vtorogo-rebenka.html
  • spur.bystrickaya.ru/marvanova-z-m-prepodavatel-medicinskoj-mikrobiologii.html
  • pisat.bystrickaya.ru/syomka-podzemnih-kommunikacij.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tnk-kak-osnovnoj-subekt-mezhdunarodnogo-marketinga.html
  • bukva.bystrickaya.ru/o-predmetnoj-sfere-marketingovih-issledovanij.html
  • pisat.bystrickaya.ru/tema-prielbruse-nacionalnij-park-kbr-pourochnoe-planirovanie-kursa-kultura-narodov-kbr.html
  • knowledge.bystrickaya.ru/obshestvennoe-mnenie-7.html
  • znanie.bystrickaya.ru/apparatno-programmnij-kompleks-izmereniya-parametrov-potokov-mnogofaznih-sred-n-v-belova-nauchnij-l-a-steshina-k-t-n-docent.html
  • doklad.bystrickaya.ru/uchebnoe-posobie-soderzhanie-k-145-r-145.html
  • textbook.bystrickaya.ru/kalendarno-tematicheskoe-planirovanie-urokov-geometrii-na-200-200-uchebnij-god.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/spasibo-metodicheskoe-posobie-moskva-metodicheskoe-posobie-podgotovleno-v-ramkah-obrazovatelnoj-programmi-razrabotka.html
  • doklad.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-specialnost-050400-62-socialno-ekonomicheskoe-obrazovanie-profil-istoriya.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/lekciya-xvi-i-xvii-vilyam-dzhems.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/pozharov-sravnitelno-nebolshaya-tem-ne-menee-na-segodnya-eto-bolee-dvuh-tisyach-gektarov-na-tushenie-pozhar.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-4-tajna-grafa-hvostova-mednij-vsadnik-eto-vam-ne-mednij-zmij.html
  • bukva.bystrickaya.ru/o-v-sharipov-ea-pirogov-itarnij-nauchnij-fond-trudi-vserossijskogo-filosofskogo-seminara-molodih-uchenih-im.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-3-sovremennie-organizacionno-pravovie-osnovi-sozdaniya-i-deyatelnosti-pii-v-rossii.html
  • urok.bystrickaya.ru/praktikum-viznachiti-socotipi-5-6-chlenv-kolektivu-za-dopomogoyu-testu-1-dodatok-a-viznachiti-nayavnst-kvadr-u-kolektiv-opisht-osoblivost-nayavnih-kvadr-dodatok-g-zrobiti-visnovki-plan.html
  • tasks.bystrickaya.ru/-1-ponyatie-i-vidi-processualnih-srokov-uchebnik-pod-redakciej.html
  • desk.bystrickaya.ru/per-s-it-i-komment-f-m-dvin-287-s-16-l-il-21-sm-m-iskusstvo-1984-avtobiografiya-velikogo-italyanskogo-rezhissera-federiko-fellini-vknige-on-rasskaziv-stranica-12.html
  • notebook.bystrickaya.ru/inostrannij-yazik-pravila-dorozhnogo-dvizheniya-65-russkij-yazik-66.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/osnovi-proektuvannya-avtomatizovanih-nformacjnih-sistem.html
  • pisat.bystrickaya.ru/struktura-rabochej-uchebnoj-programmi-disciplini-6.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/razrabotka-tehnologicheskogo-processa-uprochneniya-kulachka-glavnogo-vala-s-ispolzovaniem-lazernogo-izlucheniya-chast-5.html
  • znanie.bystrickaya.ru/62-cel-i-zadachi-duhovno-nravstvennogo-razvitiya-i-vospitaniya-obuchayushihsya-na-stupeni-nachalnogo-obshego-obrazovaniya.html
  • pisat.bystrickaya.ru/telekommunikacionnie-i-informacionnie-tehnologii-v-transportnoj-logistike.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-7-rabota-v-centre-yanvar-1943-maj-1945-g-geroi-nevidimogo-fronta.html
  • abstract.bystrickaya.ru/1-specifika-filosofskogo-poznaniya-socialnoj-dejstvitelnosti.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/programma-proizvodstvennoj-praktiki-dlya-studentov-4-kursa-specialnosti-mirovaya-ekonomika.html
  • knowledge.bystrickaya.ru/metodicheskie-ukazaniya-i-kontrolnie-zadaniya-dlya-studentov-specialnosti-220301-avtomatizaciya-tehnologicheskih-processov-i-proizvodstv-v-neftegazovoj-otrasli-instituta-distancionnogo-obrazovaniya-tomsk-2008.html
  • thesis.bystrickaya.ru/poslanie-otdohnuvshim-vedomosti-maksim-glikin-vedomosti-30102008-206-str-a2.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/proveryaemie-rezultati-korrekcii-effektivnost-ispolnitelnost-i-pribil-vashej-organizacii-mozhno-povisit-za-schet.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/t-i-konnova-aktualnie-problemi-prepodavaniya-v-nachalnoj-shkole-kiryushkinskie-chteniya.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tematichen-plan-osnovavane-na-prvite-evropejski-kolonii-v-severna-amerika-nova-franciya-loyalnite-britanskite-kolonii-i-amerikanskata-vojna-za-nezavisimost.html
  • education.bystrickaya.ru/3-klass-102-chasa-osnovnaya-obrazovatelnaya-programma-nachalnogo-obshego-obrazovaniya-mou-babarikinskaya-sosh.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.